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2014年第1期(總第73期)

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2014年第1期(總第73期)

做燈一樣的企業

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文/叢龍峰

馮小剛說,他拍《1942》的時候,最初沒有劇本,或者說,劇本中沒有具體的故事、沒有人物、沒有情節,后來的劇本是在路上走出來的,他沿著逃荒的路線一路走下去,然后遇到了每一個人。今天想跟大家分享的,也是我在企業寫生的路上遇到的四家企業和它們的故事,No big deal,只是四個故事,以及我與這些企業家們的對話。

第一個是德勝洋樓和創始人聶圣哲先生,第二個是胖東來和創始人于東來先生,第三個是蘇州固锝和董事長吳念博,第四個是信譽樓和兩代董事長張洪瑞和穆建霞。

這四家的規模都不太大,也不是很“潮”的企業,它們所處建筑、零售、生產制造都是比較傳統的行業,但是,它們都成為了所在行業的領跑型企業。然而,它們最與眾不同的,還不是經營數字,而是某種氣質,使它們超越了規模而卓然挺立。

日本學者坂本光司在《日本最了不起的公司》一書中提出一個觀點,他說,“許多企業都是有‘經營理念’的企業,但是只有很少數的企業是有‘主張’的企業,是為了某種‘主義’而存在于這個世界上的企業”。

坂本光司說,許多企業都可以稱為“優秀企業”,但是只有很少數企業可以稱為“好企業”。就像我們說一個孩子“優秀”,可能指他的是功課很出色,這個孩子很聰明,但是說他是一個“好孩子”,則是發自內心的贊美,他好像符合我們內心深處對一種標準、楷模、理想模式的期盼。從這個意義上,這四家企業或可稱為“中國好公司”。

就像吉姆·柯林斯在《基業長青》的序言中所談到的,這本書談論的不是如何創建“可以”長青的企業,而是說,我們應該創建那些“值得”長青的基業——創建一家有內在品質的公司,如果它不幸消亡,那么,會讓這個世界若有所失。

一、德勝洋樓與聶圣哲

德勝洋樓概貌

德勝洋樓1992年注冊成立,1997年落戶蘇州工業園區,主要從事美制木(鋼)結構住宅建造,有1000多人,主營業務5~6個億,占到細分行業市場份額的70%以上。

這個公司不大,行業規模很小,而且比較冷門,按說不應該出名,但是,每年參觀造訪德勝洋樓的人數達到了近萬人次。王石參觀完德勝洋樓后感慨,萬科造不出這么精細的好房子。德勝洋樓從2005年底出版的《德勝員工手冊》一書,這本僅僅是寫公司內部員工如何管理的員工手冊,竟然重印了29次。

德勝洋樓二三事

事件一:“波特蘭小街(樣板小區)一共有30棟房子,為什么永遠都剩下一套房子不出租?”企業文化中心總經理趙雷先生說,“因為只有在一個租戶搬走,剩下兩套房子的時候我們才對外出租,我們希望潛在住戶面臨的是一個選擇,而他選擇的不是一套剩下的房子”。所以德勝有一個說法,叫做追求“利潤的合理化”而非利潤的最大化,始終愿意“站在對方的角度思考”,不希望把這門生意做絕。再比如說,有一次喝咖啡的時候,陳濤總經理跟我說,德勝認為,公司最需要的不是知識,而是“有效知識”。比如在沖咖啡這件事上,剛才沖咖啡的小女孩,她的有效知識就一個博士要多得多。

這家公司有一些自己的德勝語法,利潤合理化而非利潤最大化,有效知識而非知識。

事件二:吳小姐在帶我參觀樣板小區的教堂的懺悔室時介紹,企業有兩個說法,一個叫做“視罪”,是視力的視,一個叫做“實罪”,是實實在在的實。“視罪”是被大家看到的一種罪,是顯性犯罪,“實罪”,是可能犯了錯誤,但是沒有任何人看到,是隱性犯罪。

《菊與刀》的作者本尼迪克特認為,東方文化和西方文化是建立在不同的假設之上,西方文化被稱為是“罪感文化”,東方文化類型可以稱為 “恥感文化”。例如我們經常談到,“知恥”,“禮義廉恥”, “要不要臉”,都是把“恥”當作為人處世的最后底線,近年的許多惡性事件與這種缺乏內省力的文化不無關系。

所以德勝管理很難被稱為“中國式管理”,它重新塑造了一種類于新教倫理的職業道德的底線,重新塑造了這家公司的企業文化和文化土壤的底層假設。

事件三:恐怕沒有哪個企業的當家人比聶圣哲更“不務正業”了。這位老板非常熱衷于文藝創作,先后在《人民文學》、《詩刊》等雜志發表劇本和小說,參與并導演了多部電影、電視劇、舞臺劇等,其中他參與執導的《為奴隸的母親》還獲得過國際艾美獎。他是《公司的力量》的幕后推手。2012年,他參與編劇的黃梅戲舞臺劇《徽州往事》在全國巡演,其主演是黃梅戲領域的當家表演藝術家韓再芬。但是與此同時,德勝的經營非常穩健,現金充裕,一切運轉得井然有序,離職率很低,員工對公司和工作的滿意度很高。

就像馬云說的,“懶不是傻懶,如果你想少干,就要想出懶的辦法。要懶出風格,懶出境界”。如何做到無為而治?先要讓組織受控,然后才能處于有序的“失控”狀態。《德勝的組織理性建設》提到三個方面:其一,一切按程序辦事,建立科學理性,其二,一切按制度辦事,建立制度理性,其三,一切按文化辦事,建立道德理性,然后遵循著“勤勞、誠實、有愛心、不走捷徑”的企業價值觀,建設組織理性,最終形成了無為而治的局面。

聶圣哲說,管理的本質是什么?管理的本質就是認認真真做事,實實在在做人,這就是管理的回歸。什么叫實實在在做人,就是做人要平等,要勤勞、誠實、有愛心、不走捷徑,不能欺負人,就是讓老實的人、愛干事的人得到他得到的一切,讓那些耍嘴皮子的人、不干實事的人能得到應有的懲罰。他說,許多公司只有‘法’,但是沒有‘綱’,實際上憲法不是法,憲法是建國大綱,是憲綱。從這個意義上說,德勝洋樓不僅是一家有法的企業,更是一家有綱的企業。

與聶圣哲先生對話

1、關于平民教育:教育的本質就是教人平和,教每一個孩子“讀平民的書,說平民的話,長大后做一個遵紀守法的合格平凡的公民”,這樣教育出來的人,一旦有了財富,他們也會“開普通的車,住普通的房,過普通的生活”,因為他們知道除了這些還有許多非金錢能實現的幸福指標要靠內心的淡泊和推動社會進步才能實現。“出人頭地”、“天下興亡,匹夫有責”這樣豪邁的理念,常常會使一個普通人在具體崗位上難以平靜,由這樣的群體構成的公司在經營上也很難穩健,到最后每個人的內心都難以幸福。“德勝體系”很大一部分就是再教育體系,是價值觀和信仰再造體系,是企業與企業家的社會責任。

2、推動美國教育改革的企業作為:1989~2005年美國共召開過五次全國教育高峰會議,就是因為美國企業界對美國的教育不滿。到了1996年第二屆,IBM公司主動請纓舉辦,許多公司也都設有自己的教育基金,進入公共領域,直到2005年“不讓一個孩子掉隊教育法”出臺,對美國的學校,特別是公辦中小學提出了綜合改革的方案。這中間有大量的企業作為。聶圣哲認為美國的歷史也有可能在中國重演,因此他建議我寫一本《現代教育與人力資源管理》。

二、胖東來與于東來

胖東來概貌

早在2008年,胖東來的平效、人均銷售額和人均利潤等核心指標就在全國民營企業中排名第一。公司大概創立在1996年,現在近100億規模,利潤率大概是9%,有十多家店,最大的是時代廣場店(三萬平方米),單店營收達到15億元,2013年總體仍保持著15%左右的增長。

胖東來二三事

事件一:業主義和職人精神。在胖東來的官方網站上有這樣一句話:將畢生歲月奉獻給一門手藝,一項事業,一個信仰,這個世界上能有多少人做到呢? 胖東來和于東來非常推崇小野二郎和《壽司之神》,信仰“工匠精神”。人力資源負責人于娟的目標就是在未來的十年,造就100名崗位或者品類專家,這決定了胖東來能不能有更大的發展。例如,胖東來珠寶部已經有了一名珠寶鑒定師,該員工在胖東來做過六年時間的保安工作,現在持有珠寶鑒定師資格證書,他的下個目標是獲得國家珠寶注冊鑒定師證書。

《質量免費》的作者克勞士比認為,我們慣常理解如果質量更好,應該付出更高的成本,但是實際上,一家公司追求質量,追求精益求精,追求把一件事做到極致,這個過程本身具有巨大的情感力量,對員工具有巨大的激勵,同時在成本上不需要更多的付出,這是質量免費的靈魂。

事件二:胖東來秉承的一個管理假設——能干會玩,一方面是要能干,另一方面是會玩。

“游戲化管理”很有可能會是越來越重要的管理假設,《游戲改變世界》很可能是一種管理預言,是對新生代員工的管理前提,以前對不學好的人,我們譏笑其為游戲人生,可今天在互聯網的世界,沒有游戲,還有人生么?

與于東來先生的問與答

于東來先生說,許多媒體都只關注胖東來的生意和管理,但那不是他現在做企業的原因。他給我一張白紙上寫著:

改變奴性文化,提升中國文化的品味(追本溯源)

1.建立一個合理可信的機制;
2.圍繞信仰制定有效的激勵政策(給員工尊重、希望);
3.持續進步。

簡單的思路。

問:對這件事是怎么想的?

于東來:現在做企業更多的是做一種文化,“做企業就是做一種文化”,希望生意能夠做得精一些、慢一些,更多一些沉淀,更多一些把握性,希望在這個過程中,能夠教會員工少一些嫉妒,少一些貪婪,少一些自私,少一些虛偽,變得理性、樂觀、自信……問:如何想明白這些做人做企業的道理的?

于東來:以前也沒想這么多,只是為了賺錢,但是逐漸經歷,逐漸感悟,“你看人家韋爾奇、奧巴馬多瀟灑,該休假休假,那你說哪個好?”“我不需要那種在多么艱苦的條件下孝敬父母的榜樣,那樣太悲壯了;我需要那種會干會玩的榜樣、心態好的榜樣、會生活的榜樣,因為這樣的榜樣才是更主動、更積極的榜樣;如果你太悲壯了,只會讓人同情,不會激勵人”。

問:胖東來的新鄉店大概有5000員工,但到2015年,新鄉店就要關了,員工怎么辦?

于東來:開始說要關店了,有些員工受不了,精神出狀況的也有,好像公司不要他了。所以,我們也要做員工教育,培養員工的能力,教他們做人做事。他理解公司的理念了,回家開個燴面館、包子鋪,賣個小首飾、小服裝,只要用心不都行嘛,對顧客好一點,大方一點,你自己勤奮一點,善良一點,就肯定能做好。現在員工走了也能得到幾萬元的補助,也不少了,做個小生意足夠了。這樣你做好了,可能會帶動更多人的自信心,而且,國家的政策又扶持這些個體戶,這樣多好,比你自己開一個企業對社會有意義得多。

問:有沒有想過做百年老店?

于東來:“中國人現在好像進入了一個誤區,就是一定要做百年老店,但是又不問百年老店有沒有價值?對社會有沒有價值?也不知道什么樣的文化才能讓你的企業變成百年老店,它只是一個嘴上的概念——做百年老店,要有百年老店雄厚的文化的基礎,急是急不了的”。

問:如何在目前的營商環境下做好企業?

于東來:“我知道現在做企業的大環境不是很好,但是國家也在不斷改進,我們自己做企業也感到許多方面你的不足,像體制方面、稅收方面,都有一些不足,那怎么辦呢?我說,我們要給國家當好兒子,做爭氣的好兒子。最起碼你努力去尋找一種模式,奉獻給父母,讓父母少操心,我們為父母去分擔這種責任”。

他說的很樸素,但是樸素中自有一種動人。

弗雷德曼?弗里斯在《神經質組織》談到,每個企業都有它獨特的一面,或者“神經質”的一面。因為企業家本身是非理性的,每個企業家在經營企業的過程中,實際上都是完成一場演出,他演出的自己的“內心劇場”(inner theater)。從這個角度,我們可能會更容易理解一個公司的氣質和一個公司所追尋的文化。

于東來的父母都生于1942年的河南,其本人深受北歐文化的影響——采訪結束后,我給他發了一條短信,表示感謝。于東來的回復仍然是他的風格——“祝永遠開心!歡迎下次來許昌玩玩!”

三、蘇州固锝與吳念博:企業家自覺建構幸福企業

蘇州固锝概貌蘇州固锝創立于1990年11月,現在是國內最大的二極管生產基地,并于2006年11月深交所上市,成為領域內的首只A股。公司凈資產12.5億,主營業務二極管占營收的70%;IC(集成電路)產品近年來發展迅速,約占30%的營業收入;公司80%以上的產品銷往海外,員工大概有2300人。

蘇州固锝二三事

事件一:蘇州固锝是幸福企業的先行者。2010年,固锝成立了“大愛人文工作部”,之后更名為“幸福企業工作部”。公司強烈倡導家文化,員工之間互稱“家人”。固锝在 2011年年報開篇《致股東》中指出,“企業的利潤來自于員工的幸福和客戶的滿意”。2013年,人力資源部并入幸福企業工作部,形成了目前幸福企業的八大模塊,包括人文關懷、人文教育、綠色企業、健康促進、慈善公益、志工拓展、人文真善美、敦倫盡分等,這套體系仍在不斷地完善中。

蘇州固锝有自己的一些獨特說法,比如規定幸福員工的標準是,做一個好女兒(兒子)、好媳婦(女婿)、好妻子(丈夫)、好媽媽(爸爸);好員工、好干部、好志工;低碳出行的踐行者、現場解決問題的能手;健康低碳餐,零廚余的帶頭人;圣賢文化的實踐者、員工中的人品典范等。

蘇州固锝號召所有的管理干部都要做員工的君親師。 “君”,是指要成為一個德才兼備的領導。“親”,是指要對員工進行慈母般的關愛。“師”,是指言傳身教的老師。并且公司確立的企業愿景是用心將圣賢文化,帶給全世界,造福全人類。

幸福企業工作部負責人古媚君談到,固锝60%以上的員工都來自外地,如何消除他們“獨在異鄉為異客”的漂泊感,是企業必須要考慮的問題。同時,這些員工幾乎都沒有受過太好的教育,也并非來自于幸福的家庭,如何教會員工扮演好家庭角色,是企業需要承擔的責任。

以史觀之,美國企業最初面臨的管理難題是如何吸引農村勞動力到工廠來工作?如何將工業生產所需要的一些基本技能傳授給他們?如何使他們能夠適應工業文明的行為規則,從而最大限度地發揮勞動分工和生產協作的潛力因此,遠在科學管理之前,更早出現的管理革命是“福利主義”,就是企業辦社會。

事件二: 吳念博先生認為,當今的時代是一個“企業社會化”和“社會企業化”的時代。這意味著現代社會發展的一個重要推動力量來源于企業,企業已經成為社會的中堅力量,它不僅僅是社會的細胞,更是社會的載體。因此,企業就應當為社會和諧以及員工的幸福而存在,而不只是為了創造經濟效益的單一目標而存在。他認為,“企業是否做得好的確要看利潤指標,但它不是唯一的指標”。

事件三:關于德勝洋樓、胖東來等公司的管理實踐,吳念博說,他也知道許多中國企業正在做著的努力,試圖在文化土壤層面解決中國式管理的難題,進行員工教育,但是這些努力并不是出自中華傳統文化,并不是中國人骨子里面的東西。因此,他想在這方面進行一些管理嘗試:能不能把傳統文化、諸子百家、孔孟的圣賢文化滲透到一家上市公司的現代化企業管理之中。

到這一刻我才突然意識到,我遇到的蘇州固锝是又一個具有樣本意義,甚至說具有標本意義的中國故事。

四、信譽樓與兩代董事長張洪瑞、穆建霞:發育制度文明建設年輪企業

信譽樓概貌

信譽樓創立于1984年,起家于黃驊(滄州市管轄的縣級市),做的是百貨零售業,專注于“縣域市場”,目前已經有16家自營店,全品類自營),有5家加盟店,公司的年營收高于70億元。

1984年相當于中國現代企業的元年,同齡的企業包括萬科、聯想、海爾等公司,信譽樓堅持了30年一直還存在,活得很不錯,而且有跡象越活越好。公司早在1988年就實行了勞動股份制,之后演變為人力資本股權化。老董事長的三個孩子都在信譽樓,但是沒有做成家族企業,是完成過換代的一家中國企業,而且換代之后發展仍然很好。

信譽樓二三事

事件一:石家莊信譽樓商廈2013年12月28日開業,這是信譽樓第一次進入省城,面對當地強大的北人集團和北國商城的排斥和攻擊,選擇不宣傳、“不接招”、靜悄悄按部就班開業了。穆建霞董事長談到,信譽樓的字典里沒有“競爭”,只有“競合”,盡量與同行“錯位經營”,強調的是不要刺激到你的競爭對手,否則就會樹敵太多、結怨太深,給自己的企業無端制造出一個非常惡劣的競爭環境。

事件二:跟一個中層經理聊天,問起信譽樓在同行業中究竟有什么不同?信譽樓到底處在什么樣的發展階段?他這么回答:信譽樓格外重視夯實內功,發育組織機能。許多企業致力于發展“前勤”,但是信譽樓發展到現在,更依靠8個后勤部門(人力資源部、業務部、督查辦、財務部、公關管理部、辦公室、物業部、工程部)的協同作戰,這8個后勤部門才能支撐著70億規模的前勤部門。劉經理說,許多零售企業的文化還只是形成階段,還沒有沉淀下來,但是信譽樓這家公司經過30年的發展,已經把企業文化沉淀完全了,進入到了可傳播、可復制階段,而且事實證明了每開一家店在度過最初幾年,最終都經營得很好,員工可以用同一套語言體系完成對話。

事件三:問起如何看待信譽樓20%的離職率?如何衡量“用待遇留人”的問題?在零售行業,一般企業的年離職率在30%。許總說,員工離職率在同行中仍是較低水平,別的企業離職率低,我們也很欣賞,但是我們還是希望維持在20%左右,因為信譽樓的理念是:以文化親和力定取舍、以特長定崗位、以工作定報酬;同時在資源的使用上,提倡要“留有余地”。老董事長退休之前,給全體高管推薦了一篇文章,叫《示弱,是最大的強悍》,因為示弱背后是自信,自信是最大的強悍。

所以你發現這家企業慢慢形成了灰度、形成了包容冗余、形成了留有余地,這個企業沒有做成一家肌肉很強悍的公司,而是留有一定程度的脂肪,留有一定程度的冗余,始終強調“留有余地”。

后來偶然了解到,德勝洋樓的員工在職期間按照崗位、按照級別領固定工資,如果員工在企業內部退休的話,其退休養老金達到每人每月4900塊錢,不分崗位級別,一視同仁。

然后我逐漸意識到,這是一家在管理上極其有自己主見的企業,就像信譽樓的企業愿景:員工健康快樂;企業健康長壽。在不斷夯實基礎、把握規律、順其自然、留有余地的原則下,采用裂變式的發展——也許,成為世界知名的基業長青企業。

事件四:老董事長張洪瑞老先生已有68歲,2008年因病卸任。老人家很愛讀書,在創業時期,深受東芝當年的傳奇總經理土光敏夫寫的《經營管理之道》的影響,除此還包括《知人用人72訣》。時至今日,這兩本書仍然是信譽樓管理者們的必讀書籍。90年代初期,《第五項修煉》深刻地影響了信譽樓,開始建立“教學型組織”。90年代的中后期,深受《基業長青》、《從優秀到卓越》的影響,所以到目前為止,“造鐘而非報時”、“選合適的人上車,請不合適的人下車”、“飛輪效應”成為公司的常用語。在2008年退休之前,老先生再次編輯了公司的文化理念,重申了《基業長青》和《從優秀到卓越》中的管理之道,而且推薦高管閱讀稻盛和夫的《堅守底線》。

張洪瑞老先生概括出了信譽樓的發展秘訣:

信譽樓健康發展的秘訣之一——切實為他人著想。包括一切為員工著想、一切為顧客著想、一切為供應商著想和一切為其他利益相關者著想,其中其他利益相關者中間尤其強調了要為競爭對手著想。

信譽樓健康發展秘訣之二——把主要精力放在做企業而不是賺錢上。這跟他的理念是一致的,作為一家“造鐘”的企業、而非“報時”的企業,做企業包括三個方面的建設,機制建設、體制建設和戰略的一貫堅持。

我問穆建霞董事長現在在想什么?她說她始終在思考的是如何讓信譽樓從企業家崇拜過渡到制度崇拜,最終實現制度文明。

信譽樓這樣的企業或可稱為“年輪企業”,企業經過30年的發展,它留下的都是歲月的沉淀,它是一步一步走上去的,而且每一步都有臺階。我覺得這家走過30多年的公司好像深處是有管理的老靈魂在的,它有的不是聰明,而是某種智慧。

很慶幸2013年,我們在路上遇到了這些企業,德勝洋樓、胖東來、蘇州固锝和信譽樓,它們各有不同,甚至觀點也是迥異的,但是他們又彼此望見,共同構成了我們今天所謂的“中國好公司”。

我們也許正處在中國式管理的叢林時代,一切尚在摸索之中。類比同時期的美國,歐內斯特·戴爾1960年撰寫《偉大的組織者》一書,他談到,我們處在管理叢林的時代,我寫的這本書會讓讀者意識到“我們可能不會立即建立起一種普遍適用的理論,但也許可以建立起當前有用而最終普遍適用的理論的某些部分”。中國的企業可能也正處在這樣的叢林時代,我們談的這些企業的理論有可能也不是一個普遍適用的理論,但是也許可以建立起當前有用而最終普遍適用的理論的某些部分。

同時,又像吳曉波所說的,我們也許都是一些最終到達不了目的地的人們——“但是,在很多時候,這都不重要,重要的是,我們像稻草人一樣地矗立過,歷史的大風總要從這里吹過,我們和它處在同一個方向”——總有一代人會實現我們的夢想。

所幸的是,在路上還有一些企業為我們在蒼茫中點起一盞引路的明燈。

做燈一樣的企業!

叢龍峰,《中國人力資源開發》執行主編,和君商學院畢業生

《和君商業評論》介紹

創辦和君刊物,傳播和君思想是和君人由來已久的心愿。2006年11月22日,電子期刊《和君商業評論》第一期問世,是這個心愿的最初嘗試。到今天,這份電子刊物已經走過了8年共近80期的軌跡。2011年,公司成立了專門的編輯小組對《和君商業評論》進行全面改版,使其成為公司的“核心期刊”。新的《和君商業評論》主要包括以下欄目:

1、見地篇:登載和君人關于當前重大商業與社會事件的觀察與評論、對宏觀大勢的預測和機會研判。Walk more ,think better。和君人在商業評論和大勢觀瀾領域的觀察,來自日常的咨詢投行工作和思考,鮮明獨特。

2、案例篇:登載和君人親自操作的管理咨詢和投資銀行項目案例。這些案例極具時效和質感,原汁原味、情景真實、問題鮮明、解決方案活靈活現。一個個實戰案例是和君人的商業和學術寫生,自有魅力。

3、專業篇:登載和君人對于戰略、組織、人力資源、品牌、營銷、資本市場等專業領域的理解和認識。練就過硬的專業功夫是我們的立身之本,我們要憑借過硬的專業本領來為客戶解決實際問題。

4、公司與行業篇:登載和君人對公司和產業的觀察和分析。我們認為,與其鉆進象牙塔,皓首窮經地飽讀西方舶來的經濟學和管理學文獻,不如去梳理、認知和解釋一個個企業的成長史和一個個產業的演變史。

5、心得與體會篇:登載和君人業務心得與職業成長方面的總結與思考。每期精選出若干篇員工的業務心得,供所有從事管理咨詢與投資銀行業務的同仁和朋友學習、借鑒,以期與讀者互相啟發、碰撞、共鳴。

6、人文篇:登載和君人原創或摘錄的人文類作品,記錄我們的生活。磅礴的人文氣質,摯誠的人文關愛可以激發大愛、大人格、大格局、大境界,從而以大視野開拓大事業,收獲大幸福。 以上六個欄目構成了新一期《和君商業評論》的主體,以后我們還將增加客戶篇、人物篇等等,不斷地豐滿、調整和升級

從這樣的欄目設置可以看到,和君人一貫主張一猛子扎進中國商業原生態叢林中,積蓄起深厚的底蘊和超拔的氣度,成功自然不期而遇。同時,我們的生活亦不要失去人情溫暖和人文光輝。事業與生活相得益彰,我們就能富有尊嚴地生活在這個時代。讓我們在《和君商業評論》的陪伴下,“用腳步丈量商業大地,用心靈感悟歲月人生。

我相信,全體和君人(不僅是和君員工,還包括所有和君客戶、和君友人、和君學子等)共同努力,未來的《和君商業評論》一定能夠成為一份在中國商學兩界都舉足重輕的刊物。

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